在加入Yelp大约5年后，我在我们的德国汉堡市的办公室我问我的经理，当时的主管，对工程经理和主管的期望是什么。虽然这段对话对我很有帮助，但要点基本上是“我们还没有把它写下来。”你可以想象，你很难知道自己的位置以及如何成长没有捕捉到任何地方供你阅读．

我们开始的地方

多年来，Yelp的工程师的职业轨迹并没有被记录下来。在事业上取得进步的人;我们只是没有制定出一致的指导方针。例如，一些工程师承担了技术主管的职责，但并不总是清楚这是一个临时角色还是一个级别。2016年初，我们在工程管理中引入了我们的第一批主管，但当时并没有整个工程领域的文档来说明是什么导致了一个头衔与另一个头衔的区别。

我们是怎么走到这一步的?

在2016年初的这个时候，有超过500名工程师，你可能想知道是什么让我们走到了这一步。甚至有一些10人的初创公司也配备了升级系统。有几个问题让我们犹豫不决:

• 我们的许多工程领导者都来自于有“有毒的等级制度”的组织，其特点是经理和工程师之间有争议的职业对话，而不是关注发展，涉及压力巨大的政治游戏，以及围绕年度绩效评估和晋升阶段的交换条件闲谈。
• 我们将升级与游戏联系在一起，并希望避免后者。我们在其他组织看到，头衔是如何导致人们在职业生涯的早期仅仅因为头衔而被忽视的。Yelp的许多伟大成就都来自于实习生享有平等的席位，这也是我们渴望保留的文化的一个方面。

话虽如此，我们都同意现状已经行不通了。那些加入的人，甚至是长期的人，都不确定对他们的期望是什么，因为期望并没有明确体现在任何地方。同样，也不清楚他们的薪酬为什么会随着时间的推移而变化或没有变化。而且，随着公司的不断发展，面试官对候选人的期望并不一致，所以我们需要一组校准人员来审查候选人。这个过程也不是规模化的易受内隐偏见影响．

第一次尝试

考虑到这一点，我们开始了我们的第一次尝试，以获取软件工程师和技术领导的期望。我们制作了两个文档和自我评估表，工程师可以用它们来评估自己，从1到5，从“没有经验”到“非常有信心”。

什么工作

这是一个很好的将隐性转化为显性的练习，并促使所有的工程领导层思考并写下我们在工程师身上寻找的东西以及我们作为一个组织所看重的东西。对于面试官来说，这也是一个很好的起点，可以调整自己在求职者身上寻找的特质。

没有什么工作

首先，这是对所有工程师的一套单一的期望。例如，我们的期望之一，“在技术上、情感上和文化上成为团队中的一股稳定力量”，对刚刚加入Yelp的人或有15年以上工作经验的人来说，意味着非常不同的东西。由于这些期望是一刀切的，它们与薪酬没有联系，这让人们对这一部分仍然感到模糊。最后，自我评估是完全自愿的，并不是每个人都完成了。

第二次尝试

我们认为解决期望的一刀切是很重要的。我们回顾了一些来自同行的博客文章和文章，这些文章帮助我们将我们的期望分解成二维的网格Spotify，租金跑道，Chartbeat,Fog Creek分享他们的旅程和成果)。

我们建立了5个里程碑来表明一个工程师所具有的影响力:

• 自我:你关注的是你个人能做到的。
• 团队:你对整个团队有重大影响。
• 组:您的贡献会得到多个团队或您的技术社区的工程师的认可和寻求。
• 公司:你的工作对整个公司都有影响。
• 工业:你推动改变，推动Yelp在整个行业的利益。

我们用5个维度来评估这些，这5个维度体现了我们作为工程组织的价值:

• 技术技能:你在特定领域或当前职位的知识深度和专长。
• 所有权:你要为自己和团队的行为负责，并以同样的标准要求其他人。你以一贯和及时的方式交付项目并取得切实的成果。
• 业务洞察力:你知道项目和决策是如何使Yelp公司受益的。您设计和构建解决方案，以交付长期价值，同时也灵活地适应快速变化。
• 持续改进:你不断学习和成长，你投入时间指导他人。你永远不能接受你自己、你的同事或整个组织的现状。
• 领导:你的沟通清晰而有效。你为团队的成功进行优化，并倡导Yelp的包容和支持价值观。你通过在内部和外部支持Yelp来加强你的团队。

这一次，我们还要求所有工程师与他们的经理进行一次评估对话，以查看他们在里程碑中的位置，而不是让它成为可选的。

什么工作

这解决了我们第一次尝试的主要痛点，提供了一个分级量表，列出了刚刚开始职业生涯的人和已经在Yelp工作了几年的人的不同责任。我们还通过要求所有工程师在两年内在各个方面从Self转移到Team，建立了一个明确的进度预期。我们还在推出时强制执行这个练习，这有助于我们在整个组织中收集数据。

没有什么工作

推出后，许多工程师都没有动力继续与他们的经理对话。由于该框架仍未与他们的薪酬挂钩，目前尚不清楚这对他们有何好处。对于我们当时的团队来说，它的粒度还不够细。大多数工程师坐在Self或Team与更高级的工程师接近Group。公司和行业的里程碑，虽然雄心勃勃，但感觉遥不可及。最后，我们的框架没有总结到一个层次，这使得招聘人员很难向习惯于其他公司的层次术语的求职者解释。

第三次尝试

因此，在2018年，我们开始了第三次尝试。我们仍然不想引入游戏，这与我们最初避免引入游戏的原因相同，所以我们的关卡是保密的，不会与游戏联系在一起。

我们的第三个框架解决了前两次尝试的一些关键教训:

• 我们因为过于雄心勃勃而放弃了行业里程碑，并在其余里程碑之间添加了更多步骤。我们现在有六个等级，从IC1到IC6，第二次尝试的四个步骤。IC1-IC6的术语也与其他公司使用的术语相匹配。
• 最重要的是，我们做了之前的框架在第三次尝试中没有做的事情:我们将它与补偿绑定。根据角色和位置，每个关卡都有一个相关的绩效等级、股权等级和现金奖励目标。
• 最后,正如肯特和格蕾丝之前写过在美国，我们根据我们的维度修改了面试流程，并开始在招聘时使用级别和相关的薪酬级别。

这个框架还附带了一个web应用程序，基于媒介的雪花，以导航维度和级别。

什么工作

工程中的每个人都使用水准系统;这不是可选的。工作邀请包括一个级别，我们将其作为员工档案的一部分记录下来，薪酬调整是根据他们在不同级别上的进步而定的。看到我们的成功，整个Yelp的其他部门都采用了我们的模式，现在我们的产品、业务系统分析师、IT和工程管理角色有了使用相同格式的级别，其他团队每季度都采用它。所有这些不同的级别框架在Yelp上对每个人都是可见的，所以人们知道如果他们考虑角色变化会发生什么。

我们错过了什么

我并没有把这部分称为“第三次的魅力”，因为说实话，即使是第三次尝试，我们也没有做对所有事情。

在首次推出后，管理人员基本上只能靠自己来校准。高级职等(IC5+)需要与首席技术干事进行校准讨论，但这一过程是针对之前级别的特别程序。关于等级的透明度也不一致，一些经理与他们的工程师共享文档，而另一些则保持整个过程的不透明。

最近几个季度，我们一直在解决这些痛点，方法是在每个季度提交晋升申请之前，在整个组织范围内对经理团队进行校准。此外，管理人员现在维护工程师发展的历史记录，与他们共享，并允许他们用自己的数据点对水平提升过程作出贡献。

没有“完成”

随着组织的发展，它的水平框架和过程将开始崩溃。曾经被广泛理解的东西对团队的新成员来说将变得陌生。出于这个原因，我们不断地回顾和迭代我们所拥有的内容。

虽然员工现在有了一种工具，可以在加入公司后了解公司对他们的期望，但招聘经理仍然需要与潜在的新员工进行口头沟通，这使得他们很难清楚地了解公司对某个级别员工的期望。为了解决这个问题，我们将在未来几个月发布我们的工程师和工程经理升级框架。我们认为，每个人都应该知道自己签约的是什么，以及在他们加入的公司里，职业发展是什么样的。

接下来是Yelp的技术领导

与我们的职业框架重叠的一个领域是技术领导力。与我们的一些同行不同，我们将技术领导视为一个角色，而不是一个层次。在我们下一篇文章里,杰森手法和Josh Walstrom,我们组的两个技术引领,指导我们完成我们为什么这样的方法以及我们如何建立一个协同工作,相互渗透的社区定期技术领导者一起工作来解决一些Yelp最大的问题。

如果你也梦想升级框架，并热衷于为职业发展创造环境，我们正在招聘！

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